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普洛斯入局联合办公:反常识,不走寻常路

2021-03-10

赶在2020年结束前,普洛斯又又又出手了。


这一次,普洛斯打出了“物流地产霸主”之外的新标签,将资产配置从传统的物流地产延伸到了存量写字楼交易。 


12月28日,普洛斯官宣正式收购中关村核心物业盈都大厦D座。据本次交易代理行戴德梁行消息,这是北京市场上首单国企类REITs市场化退出。普洛斯此次收购的标的非常具备代表性,新经济企业字节跳动、京东都在旁边做邻居,是一个典型的核心增益型投资。



虽说从今年开始,普洛斯打造万亿帝国的野心已经再也掩盖不住了,但从标准化程度极高的物流地产、数据中心跨界到需要精细化运营的存量写字楼,普洛斯的运营能力图谱里有这根“绣花针”吗?


在上一篇《万科、普洛斯悄悄入场,巨头正在抄底共享办公?》文章发出后,我们联系到了GWS普隆空间创始团队负责人Kelly,跟她细聊了聊她和普洛斯对于空间运营的思路。作为普洛斯万亿帝国当中商业地产中的创新运营模式——联合办公,我们也试图从中解读普洛斯对于存量时代空间运营的新思路。


Kelly是办公空间服务的老人,行业经验10余年,在成立在1978年的全球服务型办公品牌Servcorp(世服宏图)就待了8年。离开Servcorp前,Kelly曾任上海静安嘉里中心经理,后参与杭州、广州等其他中国城市的项目管理,直接向世服宏图的创始人兼CEO Alf Moufarrige汇报,负责从运营、销售、招聘、培训财务等一系列综合管理工作。


去年底,因为价值观相似,普洛斯“大而自由”,Kelly选择加入普洛斯把之前积攒的才能施展一番。


为什么是Kelly,又为什么是普洛斯?为什么不是WeWork和优客工场?


Kelly跟PropTech研习社透露,普洛斯布局共享办公最初的出发点是,不仅可以满足公司内部需求,为商业地产提供配套服务,同时还能提升普洛斯的资产管理能力,对所管理的资产做一个优化升级,提升资产价值。 


在跟Kelly聊了2次之后,我们还得出了一个结论:空间运营正式进入“精细化运营”的下半场,有耐心的从业人员等到了有耐心的资本。


“we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.”这个酒店业的价值观,也终于被推到联合办公空间。






“旧人”的新玩法:反常识,不烧钱 


在共享办公赛道,明星选手们虽然占尽了风头,但大多迟迟没有实现盈利,烧钱超规模一度成为发展的“常识”。当泡沫破裂之后,老派玩家看似“反常识”的打法,如今看起来反倒经得起时间考验。


拿扎根行业数十年的“旧人”IWG(雷格斯)、Servcorp(世服宏图)来说,即便没有借助资本的力量,也早早实现了盈利。2019年,IWG集团全球总营收达到26.53亿英镑(约237亿人民币),税后利润达1.35亿英镑(约12亿人民币)。Servcorp (ASX:SRV)2017/2018年度税后利润达40,711,000澳币(约2亿人民币)。


与优客工场、WeWork等“新人”相比,世服宏图等“旧人”的经营理念显得格外“另类”。


第一条反常识的理念是,拒绝资本,不烧钱,慢就是快


Kelly跟PropTech研习社透露,Servcorp创始人兼CEO Alf Moufarrige拒绝资本,不接受任何PE/VC投资。


不接受外界融资,公司下一年开拓新店所需要的资金只能来源于上一年的利润。在Servcorp创始人看来,公司赚多少钱干多少事,这样不但没有来自外界的压力,公司的经营也不会被任何人摆布,是企业文化、品牌标准得以保证的前提。


在资本运作对共享办公行业影响盛行的那几年,很多业内人士也开始质疑Moufarrige的坚持,后来意识到Moufarrige把品牌的价值看得非常重要,对产品有敬畏之心,担心资本的进入会对公司的基因造成影响,可能伤害到公司的品牌。


“作为一个已有42年历史的品牌,他不是只考虑未来三年五年的利益,他从来没有想过Servcorp这个品牌会在地球上消失,他希望尽可能的延续它,所以才会这样做,这个品牌他才可能真的做100年、200年。”Kelly说。



那么,不烧钱的打法是什么样的? 


用一句话概括,就是每一笔账都要算清楚,每一笔交易都要保证盈利。


在Servcorp,公司的理念是,每一名员工都要能帮公司赚钱,甚至包括前台。举个例子,如果公司花5000元招一名前台,他就要为客户提供至少5000元以上,比如说1万元的服务,这样公司招人不但不需要付钱,还能从他身上赚钱。 


在Servcorp,哪怕是租一台打印机这种小事,也要把账算清楚,能赚钱才会执行。比如,公司每月支付给打印机公司的费用是800块钱,办公室潜在的打印需求是1000张,打印一张收2块钱,公司还能赚1000块钱。这样计算下来,这台打印机就值得租。


国内To VC、讲故事的共享办公都在亏钱,但是低调做事、回归生意本质的公司都是赚钱的。“这个business就是这么简单,我会买的任何一样东西和我会招的任何一个人,它本身就能创造利润,加起来我就赚钱了。”


除了把账算清楚,共享办公要想盈利贵在坚持,但行业内能日复一日坚持下去的玩家并不多。


Kelly继续拿老东家Servcorp举例,世服宏图成立40多年了,每个月每一处空间的收益都是可以计算出来的,比如一个空间一年一百万的净利润,10个空间就是1000万,100个就是1亿,收益非常稳定,但是也显得平淡。


“有多少人甘于去做这件事情,做这件事情是挺寂寞的。很多人会说那我就转型了,我就抛弃这个东西。共享办公能赚钱但不可能是暴利,收益是可以算得出来的。”



除了传统的工位收入,联合办公也有创新的收入模式。比如,类似WeWork主打的会员模式其实是完全能依靠规模成立的,这个业务线在Servcorp被叫做虚拟办公室。


目前,虚拟办公是世服宏图、IWG等服务式办公运营商非常重要的业务线。以世服宏图为例,虚拟办公室贡献了公司整体营收的30%以上。


“30%是很夸张的。30%是什么概念?基本上你的利润就是这30%,你能不能抓到这30%,也就意味着你能不能赚钱。”Kelly称。


在Kelly看来,服务式办公靠获取租金差价很难赚钱,利润主要来自虚拟工位的客户。而虚拟办公室的盈利模式类似于健身房,一个工位原则上可以无限量的吸纳会员,而大规模共享工位鼻祖WeWork所打造的会员卡模式也是效仿了这一点。


但是,虚拟办公室需要全球网点做支撑,需要所有网点的规格高度统一,需要更为专业的服务和IT技术支持,使之达到全球联网布局的会员体系上述种种原因导致,本土玩家大多没有涉足虚拟办公室领域


作为普隆空间项目负责人,Kelly也试图把Servcorp的经营理念带到普隆空间。


今年7月,普隆空间在上海浦东普洛斯大厦7层落地了首个项目,截至目前,开业只有半年的普隆空间已经实现盈利,出租率超过85%。





 空间运营的终局:高端服务是核心卖点 


行业疾行五年,国内的共享办公行业愈发成熟,而共享办公这一办公形式也已被大众所接受。


走进一家共享办公,各家的内部结构和装饰基本大同小异,装修风格也大差不差。


然而,从用户群体来看,新旧玩家依然是“井水不犯河水”。优客工场等玩家迅速抢占了初创公司等付费能力较弱的客户,而跨国公司、驻华办事处等付费能力较强的用户依然牢牢掌握在Servcorp等老玩家手中。


Kelly指出,很多新玩家认为共享办公非常简单,看一看,学一学,甚至挖一些行业里的人,就能做个八九不离十。但实际上没有那么简单,因为办公行业是一个传统行业,而共享办公由于其一站式配套服务的理念,竞争在于服务,也是一个重运营的行业。真正在执行的时候,这当中就有一个很大的问题,就是对的人。


为什么有的玩家做成了,有的玩家没做成,根本的差异就在人上。 


Kelly认为,联合办公是一个服务性行业,不能简单界定为房地产,也不是装修设计,更不是互联网,而高端办公最核心的卖点也是服务。“人的服务显得没有那么廉价,而且也不会被AI技术所替代,所有的竞争到最后都是服务的竞争。”


那么好的服务到底是什么样的呢?


要想给客户创造价值,首先就需要树立“关注客户体验”的价值信条


Kelly认为,不同的公司所提供的同一种服务是完全不一样的。举个例子,同样是在餐厅吃饭,去吃海底捞所享受的服务是完全不一样的体验。


“都是服务员,到底差在哪里?它的管理体系,它对人的把控,这才是最大的差异。你要说这个产品,到底一张桌子有多好,或者一个灯有多好,这些都是钱能解决的。”


在Kelly看来,“关注客户体验”意味着要始终站在用户的角度做产品。



进入普隆空间,扑面而来的第一感觉是,和其他共享办公相比,普隆空间内部的装饰和摆设相对比较简单,远不及其他共享办公装修豪华。


Kelly告诉PropTech研习社,这么做纯粹基于成本考虑,租户如果有额外的要求,完全可以根据自己的需求添置物品。


“如果都换成豪华家具,大理石地板,毛毯全换成全羊毛,空间的格调一下子就上升了,但一定会增加成本,相应地租金就会提高。羊毛出在羊身上,其实这些钱最终都会加到客户身上。”


Kelly补充道,一个为租户着想的办公解决方案,不应强买强卖,强迫用户接受指定服务,而应关注用户的真实需求。


未来在中国的服务业,服务者的价值会越来越高,服务者他们对于自身能否得到尊重与关注的需求也越来越高。因此,企业该如何对待“服务者”,这是第二个需要建立的价值信条。


饭店业鼻祖丽思卡尔顿(Ritz Carlton)有一句名言:we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen。


这句话的意思是,我是一个服务人员,但我也是ladies and gentlemen,客户当然是很尊贵,但是我也很尊贵。尊贵的人去服务尊贵的人,服务自然也是尊贵的。


Servcorp不会因为市场好就盲目地调高价格,也不会因为市场不好就去跟别人去打价格战;不会因为市场好就疯狂的给员工涨薪水,也不会因为市场不好就考虑裁员,或者说缩减薪酬或者减少奖励制度。 


这样的文化,给员工吃了定心丸,能让整个公司自上而下都保持一种非常有信心的状态,也就是认可公司的产品值得这样一个价值。“只要follow 标准,只要对公司和产品有信心,就不会迷失掉自己的策略,也不会因为其他的一些竞争选手而乱了阵脚。”


但这样复合型的人才却是奇缺的。





 复合型人才极度紧缺,根源在于行业标准缺失 


成立5年的优客工场已经开出了200多家门店,成立10年的WeWork已建立了859个社区,然而成立40多年的Servcorp全球门店数也不过150多家。


单从规模上来说,区区几年的时间,新入场的选手们已经实现了弯道超车。


同样的,与新玩家动辄几百、上千人的团队不同,老玩家的团队大多比较精简,Servcorp中国区只有十几个综合管理经理人,每一个人都是复合型人才,Kelly也是其中一员。


Kelly说Servcorp这么做是因为,多招人不仅增加人员开支,而且不一定有利于事情的最终结果。


比如,同样一件事情交给一个人去做,他要为这件事情负责,他会尽最大努力权衡所有的因素。如果把这件事拆分到5个人手上,每个人都有自己的想法,势必就会产生矛盾,最后有可能产生一些欠佳的结果。


然而,在服务式办公行业里,像Kelly这类复合型人才是极度缺乏的。



世服宏图成立40多年来,在全球只开了150多家门店,进入中国15年,目前只开了9家门店。


Kelly告诉PropTech研习社,世服宏图成立以来扩张速度缓慢的一个重要原因就在于,其在门店负责人的筛选上是非常慎重的。在世服宏图看来,如果招不到一个能把集团的理念很好的展现和延续下去的经理人,那这个项目宁肯不做。


早年,Servcorp曾有一个项目已经进入了谈判后期,双方的大boss已见面准备签合同,但最终因为市场上找不到合适的项目负责人,最终不得不放弃了该项目。


“所以Servcorp在看项目的时候,地理位置等条件肯定都要看,但最终能不能成,还是看人。”


比找人更难的是建标准。Kelly认为,酒店行业除了有一套完善的管理制度,还有一套很好的管理、监督模式和体系。也正因为此,哪怕外人把万豪酒店的SOP或者一些经验照搬过去,也很难复制下一个万豪。


普洛斯把业务版图拓展到联合办公如此细的维度,是要打造下一个万豪,是要在行业里建标准吗?


Kelly刚入职普洛斯的时候也想问清楚这个问题,但在普洛斯体系内做事,梅志明从来不会告诉你你应该做什么,而是相信你、给你足够发挥发展的空间,直到把成果展现在他面前。


虽然梅志明没有直接点评Kelly的成绩,但在接待访客进入位于上海浦东的普洛斯大厦后,梅志明还是会大大方方的给客户介绍他们新做的普洛斯咖啡和GWS普隆空间。

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