作为一个跟民营企业生存状况密切相关的行业，联合办公在疫情危机中的表现备受关注。毋庸置疑，疫情给整个行业带来了一些情理之中的变化：对现金流、灵活性等因素的重视使联合办公的需求在疫情的催化下加速爆发；传统包租模式在租金持续下行期被重新审视，做“轻”的要求深入人心；越来越多的大企业出现在联合办公企业的客户名单上，或将取代中小企业成为主流；从去年开始的行业洗牌进一步深入，基础不牢者加速整合或倒闭……近日，我们跟参加学院新空间地产创新营一期的两位同学——WeWork中国北方区总经理全斌和氪空间CEO王雪泉聊了聊，他们就此次疫情危机对自己所在企业以及整个行业的影响、行业未来整体走势、潜在的模式选择等一系列话题谈了自己的见解，既有直击行业痛点的犀利判断，也有相当坚定的价值信仰，分享给你。去年年底首期结营的新空间地产创新营是一个共创氛围极其浓烈的社群，至今微信群内的讨论终年无休，天南海北的大聚小聚几乎从未间断，达成的业务合作已经数不胜数。
全斌：疫情期间，一些做线上教育、到家服务等业务的互联网公司的岗位大增、需求强劲，但传统写字楼缺乏承接能力，因为它们多为毛坯房，入驻还需要装修、设计、改造等一系列步骤。而且，WeWork在整个行业内的体量优势明显，截至2019年第四季度，WeWork在全球范围已建立740个社区，覆盖37个国家共140个城市，拥有包括世界五百强企业在内的66. 2万多名会员，其中超过40%是大企业客户。
相信随着疫情的逐步控制和正常工作的恢复，办公空间也将被重新思考和定义。经过此次疫情，未来企业租户在选择物业时将提升对员工健康相关的楼宇交付标准和物业管理的关注程度，WeWork在大中华区乃至全球范围内的社区平台将给企业主更多灵活的办公方案选择，在困难重重的当下反而获得更多机会。
王雪泉：其实去年联合办公行业已经出现了比较困难的情况，这跟整个中国写字楼市场的租金下行趋势密切相关，尤其是一线城市，写字楼的空置率快速提高，供应却处于高峰。疫情肯定会加剧这一趋势，但相对于酒店、电影院、商场等等，办公室仍然偏刚需，所以总的来说稳得住。
疫情刚发生时，我们也担心现金流会因为客户回款不及时等问题受到影响。事实证明，情况比我们想象得要稳定得多。
氪空间2月、3月的回款率都是97%；3月的出租率出现了10%左右的下滑，去年12月我们全国的平均出租率是80%，最低点时曾掉到71%左右，但随着复工已经开始回升，各个城市情况不同，上海4月已经基本恢复到去年的水平，北京要晚一些；从续约率来看，最近两三个月甚至比去年的平均水平还要高一二十个百分点，原因之一也许是很多企业因为疫情不折腾了，当然也不能太乐观，疫情影响仍在持续，未来还会有企业消失，这是影响续约率的最主要因素。
全斌：WeWork一直以来都将会员与员工的健康、安全和体验放在重中之重的位置。针对新型冠状病毒肺炎疫情，WeWork在春节假日期间紧急成立了大中华区应急管理委员会，并展开了相关工作。我们密切关注疫情进展，并在WeWork大中华区所有社区作出了防御措施。在所有社区，WeWork均根据政府及卫生机构的指示防止病毒传播，包括对空间的定期清洁和消毒及其他相关措施。
第一，在信息方面我们及时与会员互动，了解入驻企业及其员工的所在地情况，是否在湖北、武汉，是否在境外，通过WeWork线上APP和小程序，迅速掌握了所有会员的出行轨迹。
第二，我们充分利用WeWork作为一家全球性公司的优势，在物资紧张的早期，第一时间在日本、韩国的WeWork社区帮助下订购了足够的口罩、消毒液、洗手液等防疫物资，这对保证会员复工后的安全非常有帮助。
第三，我们制定了应急预案SOP，包括如何做访客登记、如何设置一米线、四小时一次消毒等等，我们的安全管控措施被北京、上海的政府作为宣传教材，拍成视频供其他楼宇参考。后来国外疫情爆发，我们的做法直接作为标准样本在全球推广。
此外，很重要的一点体现在人的方面。WeWork的文化是所有员工都拥有强烈的主人翁精神和责任感，从入职的第一天起他们就会接受文化、使命、愿景等方面的培训和引导。我们的一线员工基本上是85后，甚至是90后，复工初期他们也非常害怕，但仍然会制作非常正能量的欢迎视频发给会员，还拍摄保洁、保安如何爬上天台清理空调、如何消毒门把手等等，让会员温暖又安心，这完全是在公司没有要求情况下的自发行为。而且在会员陆续复工期间，我们还通过社区网络推广会员产品、开拓商机，通过社区网络助力会员快速复工复产。
除了对内措施，对外WeWork还携手赠与亚洲（Give2Asia），号召全球WeWork社区发起募捐共筹集超150万人民币，援助受灾地区的医务工作者 ，同时发起员工志愿献血，为需要的患者雪中送炭。
王雪泉：像很多同行一样，我们也采取了一线员工早早返岗开展疫情防控工作、制定优惠政策留住客户等举措。
全斌：贯穿整个疫情期间的一个趋势是，越来越多的企业正在对灵活办公产生比较强的需求。比如，从防疫安全出发，一些员工不愿在各区之间乘坐公共交通通勤，更希望采取就近办公、分散办公的方式，WeWork在北京的社区分布各区，会员持卡可以在任何一个社区通行，可以在公共区域办公，也可以提前预定会议室，到国外也是一样。
如之前提到的，从WeWork最近签约的客户来看，线上教育和到家服务是表现较好的几个领域。由此看到，这对商业的供需端、运营端和灵活性都提出了新的要求。真实体验在家办公后，多数人发现还是办公室效率高，办公设备全，希望回到办公室办公，WeWork配合政府和物业合作伙伴推出的办公方案，显示出了灵活办公空间解决方案的可行性。
王雪泉：其实在3月份，客户需求就在明显发生变化，当时前来问询入驻事宜的客户很多，我们甚至有些接不住了。因为其中不少是规模在百人以上的企业，而氪空间各社区的出租率不低，反而没办法在同一个社区或同一个楼层提供足够多的位置，让这类公司能实现集中办公的需求。
曾经，联合办公被普遍认为是小公司的选择，或者是大公司为了快速安置临时成立的新项目组所采取的解决方案。但现在选择联合办公变成了一种偏长期的行为，节省现金成为很多企业的重要诉求，相当于在用分期付费的方式取代一次性较大投入，而且不仅不需要自己装修，可能连行政服务人员都节省了。
总而言之，疫情起到了催化剂的作用，对所谓“第三代办公空间”的需求开始加速出现。我比较认可一种判断，即到2022年，整个办公市场的百分之二三十可能都会变成联合办公类产品。
全斌：就WeWork而言，大客户的比例确实一直在增长，利丰集团、阿里妈妈、宝马、西门子都在跟我们合作，原因主要包括以下方面。
第一，很多大企业希望自己的员工始终保持创业的状态和激情，除了自身文化的作用之外，办公环境、办公氛围的影响也很大，WeWork有助于实现这一点。
第二，大企业对网络化和规模化的要求很高，它们的办公地往往不限于一个城市甚至一个国家，国外企业来中国，或者国内企业走出去，往往首选WeWork，比如快手在北美、南美等地的办公室都是在WeWork。而且一些大企业客户希望将精力集中于业务发展，在办公室的解决方案上愿意跟一些了解其扩张需求的企业深度绑定。
第三，很多公司在做大之后会购置不动产，也就是买楼，买的楼一部分是自用，还有一部分需要代运营。比如，WeWork为香港冯氏集团（更名前为“利丰集团”）上海园区的总部大楼提供了规划定制服务，大楼一半供冯氏集团自己员工使用，另一半由WeWork运营、寻找会员入驻，使其由成本中心转化为了利润中心。
王雪泉：大客户的标准并不完全一致，氪空间内部也有大客户部门，针对的多是数千、上万人的企业，比如滴滴、字节跳动。但从本质来讲，谈到大客户，我们指的往往是其带有定制性需求，而非简单需要几个工位。
从去年开始，行业都在转向大客户策略，氪空间的大客户比例也在迅速提高，这跟创投圈的变化也有关系。不少领域格局已定，投向早期创业公司的钱越来越少，资本在向红杉这样的头部机构集中，它们尽管仍然在做早期投资，但早期的比重在缩小。需求变了，整个生态也要跟着需求发生变化。
全斌：联合办公是一个重运营的活儿。同样一个楼层，之前可能就一个租户，两三个月装修完之后，业主跟租户就没什么互动了；但如果交到我们手里，通过装修设计也许能容纳100个客户，租期可能是1个月、2个月，也可能是12个月，运营人员天天跟客户互动，他们知道客户什么时候一周年、什么时候上市、什么时候扩张，会制造各种惊喜，每周还有固定的社群活动。
重运营对品牌的构建非常关键，它是一个长生意，但由于运营很复杂，很多人不愿意参与。
本土的联合办公企业多数在借鉴WeWork的模式，大致可以分为两类：一类是传统地产开发商出身，做惯了之前轻松赚钱的生意，转型做重运营会不太习惯，自己做往往做不好；另一类是互联网基因的企业，很多人看到了风口，认为有机会快速融资直至上市，想的是赚快钱，一旦资本没这么热、经济出现下行，就会因为基础不扎实日子变得很难过。
这个周期不知道要多久，但一旦过去之后，又会重新出发。现有的一些玩家会越来越好，也还会有新的玩家进来，因为市场是没有变的，需求在那里摆着。
从供给端看，经过几年的发展，行业逐渐由大规模扩张转向精细化运营阶段。接下来，WeWork将持续发展核心业务，在积累的优势的基础上，去打磨商业模式细节，深度思考和优化成本、运营费用的使用效率。同时，WeWork还将继续坚持深耕本土的理念，加强在中国市场的投入，探索更多本地化创新合作模式，与更多优秀的中国本地企业、地产合作伙伴、高校以及创新机构拓展与深化合作伙伴关系，运用WeWork的社区影响力和创新号召力，助力中国创新创业事业的发展。
王雪泉：核心仍是模式问题。整个联合办公行业都在通过提供各种增值服务来创造价值，但从财务结果来看，空间租金仍是最主要的收入来源。从这个角度讲，整个行业仍以“二房东模式”为主流，但我个人认为这个模式是走不通的。
所谓“二房东模式”，只有处在一个租金上涨的市场，才会有比较可观的租金差。如果租金出现下行，特别是比较快的下行，再加上覆盖空置率等问题，就很容易把价格打穿，造成持续亏损。今年，行业内很多企业都会遭遇资金上的巨大挑战，经营现金流如果持续出现较大亏损，现金储备消耗完之后就可能顶不住。
全斌：做这个行业需要很强的资金支撑、很强的品牌运营、很强的吸引会员的能力，这样才可能走得长远。
一是成本上越来越轻，往轻资产走。
二是通过重运营体现附加值、体现品牌溢价。就WeWork模式而言，品牌必须足够强。比如，现在很多人看到WeWork的logo，会自行走进来签约。要做品牌就需要运营的积淀，现在WeWork的一个社区平均1000人，我们只用3个人就可以保证进出、打印、活动、业主沟通等在内的所有日常运营工作，背后是长时间沉淀下来的系统流程和标准管理。
三是科技驱动，而不是靠传统的重人工模式。
王雪泉：类似酒店业的委托管理或品牌输出是一个值得探索的方向，氪空间去年就作了相关尝试，今年疫情的影响提供了新的机会，会有比较大的变化。
就纯轻的委托管理模式而言，其实存在问题。
第一，用户需求往往集中在城市商务圈或产业集聚的地方，在出租率较高的时期，业主方更愿意选择大客户，以保证现金流的稳定；而购买委托管理服务的业主方往往处在空置率较高的地段，但对联办企业来说，这些地方需求很弱，很难与客观规律对抗。
第二，委托管理往往建立在业绩基础之上，业主们更希望根据收入分润，如果是极轻的模式，管理方很难拿到较高的分成比例，业务收入的体量往往偏小，很难支撑起一个商业模式。
关于委托管理，氪空间一直希望切入到真正需求旺盛的地方跟业主合作，这次疫情提供了机会。其实从去年开始，一些优质商圈就开始出现出租率下降的情况，部分是由于一些客户从核心商圈搬到了更远一点的产业园区，部分是由于新商圈之间的竞争带来了流动。一些业主伙伴开始着急，希望采用更灵活的合作方式，这样我们就有机会在需求旺盛的地方、围绕空置面积谈委托管理模式。
就总的策略而言，我们不做100%的轻模式，而是会投资装修、家具。由于整体拥有体量优势，我们的供应链集中采购效率往往优于业主方。此外，我们会带着一些长大的客户进驻，还会通过自己的平台渠道将空置楼宇的信息向有需求的客户推广。这就相当于用联合办公积累的资源和技术，帮业主把楼内的闲置面积去化出去，某种程度上有点像代运营，最终我们跟业主方根据收入进行分润。因为我们有投入，所以分成的比例会明显高于纯轻的模式。
全斌：短期看，行业会受到经济形势的影响，但中长期肯定是看好的。联合办公是一个很长很长的生意。就WeWork而言，我们会跟业主建立相对长期的合作，某种程度上可以把它理解成酒店服务业。
自WeWork 2016年进入中国以来至今，其实仍处在前期培养市场的阶段。全球企业增长咨询公司沙利文发布的《中国联合办公行业研究报告》指出，收租金的说法并未概括联合办公商业模式的本质，首先在租赁时长上，商业办公室空间的租赁时长门槛被联合办公降低到了几乎不存在。而联合办公的商业模式可以成立的根本原因就是因为传统的商业办公室租赁市场存在刚性，联合办公行业正好针对性地改善了商业办公室租赁市场的灵活度，所以从市场的需求端，我们还是认为这个行业充满希望的。
王雪泉：从短期看，今年就是保护好现金流，先活下来；从中长期看，我的答案是轻资产化，至于轻到什么程度，各家可能看法不同，属于战术问题。
总之，联合办公企业与业主端不应该是博弈关系，这正是传统包租模式的特点，即我多付业主一块钱租金，就少赚一块钱；未来双方应该是共生关系，业主用空间来出资，我们用包括装修、设计、运营等在内的一站式解决方案来出资，共同分配收益。
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